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從零元到千億元,水發集團破浪前行

發表時間:2019/12/31  瀏覽次數:2024  類別:水發新聞

      地方投融資平臺是地方發展的動力引擎,核心功能就是籌集項目建設資金。但從2017年初以來,為防范地方政府債務風險,中央陸續出臺了一系列控制地方政府舉債融資行為的文件,地方政府債務管理體制亟待轉型。

  轉型路在何方?濟南唐冶西路上一家有著近10年改革經驗的水發集團有限公司(以下簡稱“水發”)有自己的理解。

  遇水架橋 成就10年傳奇

  事實上,這個坐擁2萬名職工、近600家權屬企業和超過1000億元資產的“老前輩”,僅有10年經驗,因為這家企業成立于2009年11月8日。

  公司剛成立時遠沒有現在光鮮,“沒有資本金注入,沒有資產劃入,也沒有什么業務,只搞了幾項資產評估、項目咨詢,啟動資金就要花完了,”2010年水發集團董事長王振欽上任時,“一分錢都沒有”,一共9名員工,全部待在從省水利廳借的一個小會議室。

  逢山開路遇水架橋。2010年,長期沒有資本金注入的水發借來1億元,參股了山東水務投資有限公司,收購了眾興公司、控股了天源公司,從投融資平臺轉向了實體經濟市場。

  和所有白手起家的故事一樣,水發崛起也有個“第一桶金”。2012年,國家實施農村飲水安全解困工程,為解決全省沿黃群眾飲水難問題,山東省規劃建設一批平原水庫。此時,在市場上磨礪了兩年的水發,已經有了爭取的實力?恐@個機遇,他們一舉建設了40多座平原水庫,讓1000多萬人擺脫了含氟量高的地下水,也因此提升了資本規模和實力,更有了初步的經營思路。

  以“水務一體化”為方向,水發集團抓住了2013年山東省雨洪資源利用工程建設、2017年黃水東調應急工程等機遇,通過收購兼并、投資合作不斷加速市場布局,成了一個水務產業鏈平臺!盁o論是招標、監理、設計,還是投資、運行、制造、施工,從水庫到自來水管網、自來水廠,從供水到污水處理、水利生產制造、水功能施工、水技術服務,我們都有,這樣的產業鏈放到全國都算得上最完整的!蓖跽駳J自豪地介紹,截至2019年第三季度末,僅水利產業板塊資產418.7億元,日供水能力600萬噸。

  隨著資本規模和經營實力的增長,水發逐漸不滿足于做“水文章”,依托水務基礎,借污水處理進入環保領域,從水肥一體化開始農業領域征程,后來又進軍了文旅業。如今,水發多點發力,獲得了全面開花,僅流轉土地就達到400萬畝,清潔能源能力更是入圍“2019農林生物質發電十強”。

  從慶云現代農業示范園到西吉農業產業基地,從高濃高鹽廢水處理到再生資源循環利用,從單純投融資到全省水利、農業、環保三大發展平臺,它已經成為山東省內資產規模最大、產業鏈條最為完整、綜合實力最強的特大型水務集團,業務遍及全國31個省份,并拓展到尼泊爾、孟加拉國、緬甸等8個國家。

  風起浪涌 穩住三駕馬車

  從2010年到2018年,資產從9.21億元發展到905億元,同比增長98倍,營業收入從0.34億元發展到151億元,同比增長444倍,利潤從虧損202萬元到盈利9.8億元。

  如此驚人的發展,竟然只有不到10年的時間。據水發集團財務部總經理馮建忠介紹,自成立以來,該公司收入、利潤的復合增長率均超過50%,資產復合增長率更是高達62%。今年前10個月,主營業務收入135億元,同比增長78%。

  如此高速甚至稱得上飛速的前進,怎么控制風險?

  “現金流、負債率、融資渠道,關鍵要穩住這三駕馬車!蓖跽駳J認為,投資時的產業搭配要有節奏感,“輕重結合、長短結合”。像水庫、水電站一類的重資產項目,收入穩定,一旦完成,就能帶來持續、可觀的利潤,但也存在投資大、周期長、回報慢的問題,會增加經營現金流的壓力,這時候,就需要一些見效快的輕資產項目,比如現代農業等,短期內把經營現金流拉起來。具備了充足的經營性現金流,才能保證企業不斷地向前發展。

  負債率則是風險控制能力最直觀的一點。負債率控制不住,就沒有融資能力,經營現金流也會出現問題。除了深化企業改革降低管理成本,王振欽認為,最重要、最有成效的就是混合所有制改革。通過改革放大資本,在合作中實現優勢互補。

  資本金增加了,不僅負債率相應下降,也能在合作過程中建立更為合理的法人治理結構。相比僅憑個人能力決策部署的獨資企業,混合所有制企業的制衡讓公司決策更有穩定性。采訪中,王振欽透露了一個小秘訣,“最好是三家合并,盡可能不要兩家!币驗槿切蔚闹坪怅P系從這些年的改革經歷來看是最穩固的。

  在融資能力方面,水發更是很多企業羨慕的對象。據不完全統計,僅僅是今年一年,就與農發行山東省分行、中國郵政儲蓄銀行山東省分行、國家開發銀行山東省分行、中國工商銀行山東省分行等分別簽署了戰略合作協議,9月10日在香港發行了4億美元債券和接近70億元的基金。

  “沒有哪個企業不缺錢。但很多時候,缺錢不是因為社會上沒錢,而是因為別人不敢把錢給你!蓖跽駳J表示,融資需要專業能力,更需要些換位思考能力。銀行也好、基金公司也好、專業投資人也好,都有自己的評判標準,標準可能很多,但無外乎是經營的健康程度、風險是否可控、是不是有發展前景三個方面。

  “如果你發展健康、未來可期,那么各種資金甚至會主動上門。別人不敢把錢給你,實質是沒有與對方建立信任關系!痹谒磥,打鐵必須自身硬,過硬的能力和既往出色的成績,才是融資最關鍵的能力。

  勇立潮頭 戰略早人一步

  常有人對王振欽感嘆,水發發展的速度簡直就像滾雪球,快到不可思議。而在他看來,這一切得益于準確的戰略判斷。

  因為想滾個大雪球,制作好穩固的核心之后,最重要的就是選擇前進的方向,雪比較多的地方才有壯大的空間。王振欽透露,這些年發展如此之迅猛,秘訣就是三條“必須紅線”——必須有發展空間,必須有國家鼓勵支持引導的產業政策,必須符合地方發展戰略!爸灰谶@三條線的交叉點上,這件事就能做、能做成!

  舟循川則游速,人順路則不迷!案墒裁雌髽I都得研究空當。就像開發商賣房子,蓋之前你就得研究市場缺乏哪些戶型。什么都不管就蓋,最后一定賣不出去!彼X得,干企業想快人一步,就必須早人一步思考。

  無論是響應鄉村振興號召進入現代農業領域,還是對接省關于加快水利改革發展的戰略部署,水發一直關注時代大潮,盡早布局。

  不久前,黨的十九屆四中全會再次強調了混合所有制改革。雖然省級國有企業改革頂層設計一直沒有出臺,但水發早在2010年剛起步時就開始推進這項工作,現在的混改戶數和資產已經分別達到了76%、78%。

  混改不是為了應付任務,而是真正通過改革提升企業運行效率、提升發展質量、激發內生動力。王振欽稱,這些年水發一直在調整戰略布局,2020年還沒到,20212025年的“十四五”規劃就已經做完。

  在這份規劃中,“人工智能”是個重點發展方向之一。王振欽反復強調,“人工智能,可能比想象的來得更快、影響更深遠,無論對新型產業還是傳統產業而言!

  不僅要考慮人工智能發展帶來的新盈利點,更要考慮如何化解人工智能對傳統模式帶來的沖擊。尤其是人力問題,當人工智能大批量取代人力時,員工何去何從?水發選擇提前布局,把握主動權,F在已建成多個無人值守的水電站、換熱站,多個智能化滴灌的農業園,接下來還會繼續布局供水廠和污水處理廠。這不僅提高了效率,大幅度節約了人力成本,更化解了以后可能出現的穩定難題!艾F在推開,公司還在發展期,裁撤下來的人員,還有新建企業、新的崗位可以消化吸收。如果5年后,整個集團穩定后,再搞智能化、無人化,人員問題就會成為大麻煩!

  “一定要看到未來,走一步看一步,事情擺在眼前了再處理,最后可能就走不動了!蓖跽駳J說,投融資平臺既需要踏踏實實低頭走路,也需要抬頭看清前進的方向。

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